ＰＤＣＡ質量管理

ＰＤＣＡ質量管理

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一、ＰＤＣＡ質量循環

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ＰＤＣＡ循環又叫戴明環，它是全面質量管理所應遵循的科學程序。全面質量管理活動的全部過程，就是質量計劃的制訂和組織實現的過程，這個過程就是按照ＰＤＣＡ循環，不停頓地周而復始地運轉的。ＰＤＣＡ是英語單詞Ｐｌａｎ（計劃）、Ｄｏ（執行）、Ｃｈｅｃｋ（檢查）和Ａｃｔｉｏｎ（處理）的第一個字母的組合，全面質量管理活動的運轉，離不開管理循環的轉動，這就是說，改進與解決質量問題，趕超先進水平的各項工作，都要運用ＰＤＣＡ循環的科學程序。不論提高產品質量，還是減少不合格產品，都要先提出目標，即質量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有個計劃，這個計劃不僅包括目標，而且也包括實現這個目標需要采取的措施；計劃制訂之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現了預期效果，有沒有達到預期的目標；通過檢查找出問題和原因；最后就要進行處理，將經驗和教訓制定成標準，形成制度。

ＰＤＣＡ循環的特點：環環相扣，層層解決問題；及時總結，循環向前；按順序循環進行。

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1.大環套小環，小環保大環，推動大循環

ＰＤＣＡ循環作為質量管理的基本方法，不僅適用于整個工程項目，也適用于整個企業和企業內的科室、工段、班組以至個人。各級部門根據企業的方針目標，都有自己的ＰＤＣＡ循環，層層循環，形成大環套小環，小環里面又套更小的環。大環是小環的母體和依據，小環是大環的分解和保證。各級部門的小環都圍繞著企業的總目標朝著同一個方向轉動。通過循環把企業上下或工程項目的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。

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2.不斷前進，不斷提高

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ＰＤＣＡ循環就像爬樓梯一樣，一個循環運轉結束，生產的質量就會提高一步。然后再制定下一個循環，再運轉、再提高，不斷前進，不斷提高。

3. 階梯式螺旋上升

ＰＤＣＡ循環不是在同一水平上循環，每循環一次，就解決一部分題目，取得一部分成果，工作就前進一步，水平就提高一步。每通過一次ＰＤＣＡ循環，都要進行總結，提出新目標。再進行第二次ＰＤＣＡ循環，使品質治理的車輪滾滾向前。ＰＤＣＡ每循環一次，品質水平和治理水平均提高一步。

PDCA循環

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PDCA循環上升圖

二、ＰＤＣＡ循環的四個階段

第一階段：計劃，包括分析現狀，找出存在的問題；分析產生問題的原因；找出其中主要原因；擬定措施，預計效果。

第二階段：實施執行技術組織的計劃和措施。

第三階段：檢查，把執行的結果與預定目標對比，檢查計劃執行情況是否達到預期效果。

第四階段：處理，鞏固成績，把成功的經驗盡可能納入標準，進行標準化，對遺留問題轉入下一個ＰＤＣＡ循環去解決。

三、ＰＤＣＡ循環的八個步驟

ＰＤＣＡ循環主要包括四個階段：計劃、執行、檢查和處理，及八個步驟。八個步驟是四個階段的具體化。

１ 計劃（Ｐ）階段

計劃是質量管理的第一階段。通過計劃，確定質量管理的方針、目標，以及實現該方針和目標的行動計劃和措施。計劃階段包括以下四個步驟：

第一步驟，分析現狀，找出存在的質量問題。把握和發現問題的意識、能力，發現問題是解決問題的第一步，是分析問題的條件。

第二步驟，分析原因和影響因素。針對找出的質量問題，分析產生的原因和影響因素。找準問題后分析產生問題的原因至關重要，運用頭腦風暴法等多種集思廣益的科學方法，把導致問題產生的所有原因統統找出來。

第三步驟，找出主要的影響因素。區分主因和次因是最有效解決問題的關鍵。

第四步驟，制定改善質量的措施，提出行動計劃，并預計效果。

在進行這一步驟時，要反復考慮并明確回答以下問題：

（１）為什么要制定這些措施（Ｗｈｙ）？

（２） 制定這些措施要達到什么目的（Ｗｈａｔ）？

（３）這些措施在何處即哪個工序、哪個環節或在哪個部門執行（Ｗｈｅｒｅ）？

（４）什么時候執行（Ｗｈｅｎ）？

（５）由誰負責執行（Ｗｈｏ）？

（６）用什么方法完成（Ｈｏｗ）？

以上六個問題，歸納起來就是原因、目的、地點、時間、執行人和方法，亦稱５Ｗ１Ｈ問題。

２ 執行（Ｄ）階段

執行就是具體運作，實現計劃中的內容，該階段只有一個步驟，即第五步驟執行計劃或措施。

３ 檢查（Ｃ）階段

檢查計劃的執行效果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；通過做好自檢、互檢、工序交接檢、專職檢查等方式，將執行結果與預定目標對比，這就是第六步驟，認真檢查計劃的執行結果。

４ 處理（Ａ）階段

包括兩個具體步驟。即第七步驟，總結經驗。對檢查出來的各種問題進行處理，正確的加以肯定，總結成文，制定標準。第八步驟，提出尚未解決的問題。通過檢查，對效果還不顯著，或者效果還不符合要求的一些措施，以及沒有得到解決的質量問題，不要回避，應本著實事求是的精神，把其列為遺留問題，反映到下一個循環中去。

處理階段是ＰＤＣＡ循環的關鍵。因為處理階段就是解決存在問題，總結經驗和吸取教訓的階段。該階段的重點又在修訂標準，包括技術標準和管理制度。沒有標準化和制度化，就不可能使ＰＤＣＡ循環轉動向前。

ＰＤＣＡ循環，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系統化、圖像化和科學化。

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四、ＰＤＣＡ循環績效管理

對總結檢查的結果進行處理，成功的經驗加以肯定并適當推廣、標準化，失敗的教訓加以總結，未解決的問題放到下一個ＰＤＣＡ循環里。以上四個過程不是運行一次就結束，而是周而復始地進行，一個循環完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環，實現階梯式螺旋上升。ＰＣＤＡ循環實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，對績效管理尤其適用。ＰＤＣＡ循環如何與績效管理更好地結合，成就績效管理的“軌道”。

１ 制訂績效計劃（Ｐ）

績效管理是一項協作性活動，由工作執行者即員工和管理者共同承擔。并且績效管理過程是連續的過程，而不是在一年內只進行一兩次的填表“儀式”?？冃в媱澥钦麄€績效管理流程中的第一個環節，發生在新績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據是員工職位說明書和公司戰略目標以及年度經營計劃。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的工作目標做出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效管理的基礎，也就是說績效管理必須由員工和管理者共同參與，才能真正取得好的結果，獲得成功。對此，管理者必須有一個清醒的認識，否則，績效管理很難得到有效的實施。在績效計劃里，主要的工作是為員工指定關鍵績效指標，為此，管理者要重點做好以下幾項工作：

（１）正確解讀企業的戰略目標和年度經營計劃并將之分解到部門和相關員工。

（２）為員工制定職責明確、權限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書。

（３）幫助員工制定關鍵績效指標，關鍵績效指標應符合“ＳＭＡＲＴ”原則，即關鍵績效指標的標準應是：“具體的（Ｓ）”、“可度量的（Ｍ）”、“可實現的（Ａ）”、“現實的（Ｒ）”、“有截止期限的（Ｔ）”。

績效計劃的周期視企業的具體情況而定，如果企業的基礎管理比較完善，管理者和員工的整體素質水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關系，也就是績效合作伙伴的關系。

這個階段需要準備的資料有：（１）公司年度經營計劃；（２）員工職位說明書；

（３）員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有：“ＳＭＡＲＴ”原則和“員工關鍵績效指標管理卡”。注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發揮它的作用。

２ 績效溝通與輔導（Ｄ）

關鍵績效指標確定以后，管理者應扮演輔導員和教練員的角色，以指導者和幫助者的姿態與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當的權限，提供必要的資源支持，提供恰當（針對員工的績效薄弱環節）的培訓機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利。

這里所指的績效溝通與輔導是針對績效目標的輔導，依托績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關鍵績效指標管理卡，與員工保持持續不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導，進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰更高的目標做好準備。

在績效溝通與輔導階段，管理者所要做的一個重要也是經常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現，形成員工業績檔案。為什么要建立員工的業績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的“交易市場”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即“沒有意外”原則。所謂“沒有意外”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結果都不會感到意外，一切都在雙方預料之中，所有被考核的內容都在溝通與輔導的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現，為績效考核提供可以追溯的事實依據。記錄員工的業績表現主要以記錄關鍵事件為主，即對員工績效結果產生重大影響的事件，關鍵事件根據性質又可以分為積極的關鍵事件（如節約成本１００萬元的創新計劃）和消極的關鍵事件（如造成重大損失的嚴重設計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導員與教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關鍵事件。

３ 績效考核與反饋（Ｃ）

在績效周期結束的時候，依據預先制定好的關鍵績效指標，管理者對下屬的績效目標的完成情況進行考核?？冃Э己说囊罁褪强冃в媱濍A段的關鍵績效指標和績效溝通與輔導過程中所記錄的員工業績檔案?？冃Ч芾淼倪^程并不是到績效考核時打出一個分數就結束了，管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談，即績效反饋面談。通過績效反饋面談，使員工全面了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在這一績效周期中所表現出來的優秀表現，同時正確認識還存在哪些不足和有待改進的弱項；下屬也可以提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求得到上司的指導和幫助。在績效考核與反饋階段，管理者所扮演的角色主要是公證員。所謂公證員，即要求管理者本著公開、公平、公正的原則，站在第三者的角度，依據績效溝通與輔導過程中的業績記錄，對員工做出公正、公平的評價。這一階段所使用的工具主要有“員工關鍵績效指標管理卡”、“員工績效檔案管理卡”、“績效反饋卡”。

４ 績效診斷與提高（Ａ）

績效診斷與提高有兩個方面的含義：一方面是對公司所采用的績效管理體系以及管理者的管理方式進行診斷，另一方面是對員工本績效周期內存在績效不足進行診斷，通過這兩個方面的診斷，得出結論，放到下一ＰＤＣＡ循環里加以改進和提高。所以，在績效周期結束時，管理者還應對員工進行績效滿意度調查，通過調查，發現績效管理體系當中存在的不足并加以調整，人力資源部也可以據此對整個企業的績效管理體系進行調整，使之不斷得到改善和提高；同時，根據績效反饋的結果，管理者還要幫助員工制訂個人發展計劃或者叫改進計劃，對員工在知識、技能和經驗等方面存在的不足，制訂發展計劃，放入下一ＰＤＣＡ循環加以改進。

滿意調查問卷主要從績效管理的手段、方式、方法以及獎勵計劃等方面進行設計，主要項目有：

（１）人們的工作是具體的，目標是明確的。

（２）人們的目標有挑戰性，在我的控制范圍內。

（３）人們認可我的工作目標。

（４）人們明確自己是怎樣被考核的。

（５）人們的績效標準是恰當的，能準確衡量我的績效。

（６）在達到目標方面，人們能夠得到及時準確的反饋。

（７）為實現目標，人們能得到相應的培訓。

（８）為使實現目標成為可能，公司提供了足夠的資源支持。

（９）在達到目標的時候，人們能得到贊賞和認可。

（１０）公司的獎勵體系是公平的。

在績效診斷與提高階段，管理者所扮演的角色主要是診斷專家，對自己以及員工在績效管理各方面的工作進行診斷，找出問題和不足，以在下一績效周期內做出改進。所使用的工具主要有“績效管理滿意度調查”和“員工個人發展計劃”。以上四個環節實際上就是績效管理的全部流程，也就是績效管理的“軌道”。無論你是何種企業，無論你想通過績效管理達到什么目的，只要你做績效管理，就無法避開它，因為你一旦脫了它，你的績效管理就沒有了“軌道”，一旦績效管理脫離了預定的“軌道”，你就無法保證它的運行狀態！所以，建議企業在做績效管理之前，一定要把績效管理的流程研究透，給績效管理鋪設好“軌道”！